※本記事は2026年6月時点の公開情報（中小企業庁ガイドライン等の公的資料・SNS/各社の公開情報）と、当社のPMI（M&A後統合）・業務改善支援の実務にもとづく内容です。守秘案件は業界・規模・概要のみに匿名化し、実名・実数は出していません。

「M&Aの契約は決まった。でも、買ったあとの統合（PMI）を誰がどう進めるのか、社内に経験者がいない」——譲受側の経営者・経営企画から最も多く寄せられる悩みです。M&Aは“契約してからが本番”。にもかかわらず、PMIは属人的に走り出し、最初の3か月でつまずく案件が後を絶ちません。

先に結論をお伝えします。PMIコンサルティングとは、M&A成立後の統合（Post Merger Integration）を、最初の約100日で軌道に乗せるための伴走支援です。具体的には「100日プランの設計」「統合タスクの運営」「業務・財務の統合支援」「シナジー追跡」を、自社の経営チームと一体で進めます。費用は依頼範囲によりますが、月額50万〜150万円前後＋集中期(100日プラン)で300万円〜が一つの目安です。

この記事では、PMIコンサルティングの支援内容・100日プランの進め方・費用相場を、中小企業庁「中小PMIガイドライン」という公的な“型”に沿って整理します。あわせて、当社の匿名支援事例と自社プロダクト「PMI Manager」の開発知見という、他社が書けない現場の一次情報も収録します。

この記事の監修：大槻 伸夫（キュリオシティ株式会社 代表取締役CEO）。”現場主義 × AI”を掲げ、決済・物流・製造など複数業界の大手・中堅企業の業務改善（BPR）・PMI（買収後統合）を伴走支援。現場の業務棚卸し・標準化から生成AI活用、統合タスク管理まで一貫して手がける。

結論｜PMIコンサルティングとは「M&A後の統合を100日で軌道に乗せる伴走支援」。依頼判断の3点

忙しい方のために、まず要点を3つに絞ります。

• 何をしてくれるか：100日プランの設計と、経営・人/組織・業務/ITの統合タスクを“代行ではなく伴走”で前に進める。社内に不足しがちなPMO（推進事務局）機能を外から補う。
• いつ頼むか：理想は成約前（Pre-PMI）から。遅くとも成約直後。Day1に何を発信し、最初の100日で何を優先するかは、契約クロージング前に下準備しておくほど成功率が上がります。
• いくらかかるか：初期費用 50万〜200万円、月額 50万〜150万円が相場。100日プランの集中支援は300万円〜が一例（規模・範囲で変動）。

PMIは「速く統合する」ことより「正しい順番で統合する」ことが成否を分けます。以下、その型を順に解説します。

PMIコンサルティングとは｜中小企業庁が示す3つの統合領域

そもそもPMIとは

PMI（Post Merger Integration）とは、M&A成立後に行う統合プロセスのこと。買収・合併はゴールではなく、想定したシナジー（売上・コストの相乗効果）を実際に生み出すための“統合作業”が必要です。中小企業庁は2022年（令和4年）3月に初の「中小PMIガイドライン」を策定し、PMIを中小M&A成功の鍵と位置づけました。

PMIが対象とする3領域：経営統合・信頼関係構築・業務統合

中小PMIガイドラインは、PMIの取組を次の3つの領域に整理しています。PMIコンサルティングの支援範囲も、基本的にこの3領域に対応します。

• 経営統合：経営の方向性、指揮系統、意思決定の仕組みを統合する。新経営体制づくりとビジョン・計画の策定が中心。
• 信頼関係構築：譲受側・譲渡側の従業員、取引先、金融機関との信頼を醸成する。ここを軽視すると離職・取引縮小という“見えない損失”が出ます。
• 業務統合：業務プロセス、ITシステム、経理・財務など、現場のオペレーションを統合する。最も工数がかかり、業務の可視化が前提になります。

ポイントは、いきなり業務統合（システム統合など）から手をつけないこと。ガイドラインも、まず信頼関係と現状把握を固めてから業務を統合する流れを示しています。業務統合の進め方は業務可視化のやり方や業務改善の進め方5ステップの考え方とそのまま地続きです。

なぜPMIに外部コンサルが必要なのか｜M&Aの7割は統合でつまずく

「M&Aの約7割は期待した成果に届かない」とも言われ（※1）、その失敗の多くは買収条件ではなくPMI（統合）の巧拙に起因するとされます。よくある失敗要因は次の通りです。

• 文化・ルールの押し付け：譲受側の“当たり前”を一方的に強要し、現場が反発・離職する。
• システム統合の遅延：業務が二重化したまま放置され、現場負荷とミスが増える。
• PMI経験者の不在：日常業務と並行するため片手間になり、100日があっという間に過ぎる。
• シナジーの放置：買って満足し、効果の追跡（モニタリング）が止まる。

これらは「社内に専任のPMI推進機能がない」ことが共通の根っこです。外部のPMIコンサルティングは、中立な第三者として推進事務局（PMO）を担い、両社の間に立って優先順位づけと意思決定を前に進めます。日常業務に忙殺される社内メンバーだけでは回らない“100日の推進力”を補うのが、外部活用の本質的な価値です。

PMIコンサルティングの支援内容｜4つの役割

PMIコンサルの仕事は、抽象的な「アドバイス」ではありません。実務として担うのは主に次の4つです。

1. 100日プランの設計：統合方針書をベースに、最初の100日で取り組む施策・期限・責任者を一枚に落とす。中小企業庁の「PMI分析ワークシート」「PMIアクションプラン」「統合方針書」の3ツールも活用できます。
2. タスクフォース（推進事務局/PMO）の運営支援：定例会の設計・進行、課題の見える化、論点整理と意思決定の支援。止まりがちな統合タスクを毎週前に進める“推進エンジン”。
3. 業務・財務統合の専門支援：業務プロセスの棚卸し・標準化、ITシステムの統合方針、経理・財務（管理会計含む）の早期見える化。現場に踏み込む統合の中核。
4. シナジー追跡（モニタリング）の仕組み設計：狙ったシナジーをKPIに落とし、達成度を継続追跡する。買収時の投資回収シナリオを“絵に描いた餅”にしないための歯止め。

当社では、社内に推進事務局を内製したい企業向けに「型」と進行を伴走し、最終的には自走できる状態を目指します。丸投げではなく、ナレッジを社内に残す設計です。

100日プランの進め方｜4フェーズで「守ってから攻める」

100日プランとは、成約からおよそ3か月（約100日）で集中的に取り組むPMIの実行計画です。日本のPMI実務でも「守ってから攻める」が鉄則とされ、まず足元（信頼・現状把握）を固め、その後にシナジーを攻めます。具体的には次の4フェーズで進めます。

• Pre-PMI（成約前〜Day0）：推進体制の組成、統合方針の合意、Day1コミュニケーション（従業員・取引先への発信）の準備。ここの仕込みが100日全体の成否を左右します。
• Day1〜30｜現状把握：両社の業務棚卸しと課題の洗い出し、優先順位づけ。この段階は“変えない・聞く”が基本。現場の実態と人間関係を把握します。
• Day31〜100｜クイックウィン：短期で成果が出て実行しやすい施策（クイックヒット）を先行。例えば稟議・経費精算など様式の統一、処遇・備品の改善など。小さな成功体験が現場の信頼と推進力を生みます。
• Day100以降｜本格統合：システム統合や業務プロセスの本格再設計、シナジーの追跡へ移行。ここで初めて“攻め”に入ります。

「最初からシステムを一気に統合しよう」とすると、現場が混乱し信頼を失います。Day1-30で可視化、Day31-100でクイックウィン——この順番こそが、現場主義のPMIで失敗を避ける肝です。

PMIコンサルティングの費用相場｜初期・月額・100日集中期

費用は依頼範囲（どの領域を、どこまで伴走するか）で大きく変わります。公開情報をもとにした目安は次の通りです。

費用の大半は人件費（専任PMIチームの工数）で、ほかに外部委託費・システム統合費が加わります。安さだけで選ぶと「資料は出るが現場が動かない」状態になりがちです。「誰が・週何回・現場のどこまで入るか」を見積もり時に必ず確認してください。なお当社では、まず無料相談で範囲を切り分け、過剰投資にならないスコープからご提案しています。

失敗しないPMIコンサルの選び方｜3つのチェックポイント

1. 現場に入るか（机上で終わらないか）：きれいなプラン作成で止まらず、業務棚卸し・標準化まで現場に踏み込めるか。提案の良し悪しは通る業務改善提案の書き方の視点でも見抜けます。
2. 中立なPMO（推進事務局）を担えるか：譲受側・譲渡側のどちらにも偏らず、両社の間で意思決定を前に進められるか。社内政治に飲まれない“外部の独立性”が価値になります。
3. ナレッジを社内に残すか：丸投げで終わらず、最終的に自走できる状態まで持っていく設計か。統合は1年以上続くため、依存し続ける体制は不健全です。

PMIは業務改善（BPR）と地続きの領域です。M&Aの知見だけでなく、現場の業務を変えきる実行力があるかを見てください（参考：業務改善コンサルティングとは）。

現場の所感｜匿名支援事例とPMI Managerの開発知見

ここからは、公開情報では得られない当社の一次情報です（守秘のため業界・規模・概要のみ）。

匿名事例A：中堅サービス業 × 同業買収。Day1-30で両社の間接業務（稟議・経費精算・勤怠など、対象はおよそ数十単位）を棚卸しして可視化し、重複する手続きを洗い出しました。最初の30日は“変えずに聞く”に徹し、31日目以降に着手。Day31-100では“様式の統一”を中心に十数件規模のクイックウィンを先行しました。現場の手戻りを減らしたことで、統合初期に起きがちな離職の波を抑えられたのが最大の成果です。逆に言えば、いきなり基幹システムから統合していたら現場は混乱していたはずです。

匿名事例B：製造業の事業承継型M&A。譲渡オーナーに依存していた基幹業務（受発注・原価管理まわり）を数か月かけて可視化し、統合方針書で役割と責任を再定義しました。「誰が・いつまでに・何を引き継ぐか」を一枚に文書化したことで、ベテラン1人に集中していた属人リスクを段階的に分散できました。

こうした現場で痛感したのが、「100日プランをExcelで散在管理すると必ず抜け漏れが出る」という課題です。私たちがPMIの定例運営で繰り返し直面した抜け漏れの“型”は、おおむね次の3つでした。

• 責任者の欠落：タスクは並ぶが「担当が空欄」のまま放置され、誰も動かない。
• 期限の失効：締切が過ぎても気づかれず、後工程のクイックウィンが芋づる式に遅れる。
• 最新版の迷子：複数ファイル・複数フォルダに版が散り、定例のたびに「どれが最新か」を探す時間が発生する。

当社の自社プロダクト「PMI Manager」は、この3つの型を潰すために生まれました——統合タスク（アクションプラン）を担当者・期限・進捗とともに一元管理し（責任者欠落・期限失効を防ぐ）、版管理とVDR級のファイル権限で「最新版の迷子」をなくし、管理会計を早期に見える化します。”現場主義 × AI”——現場の実態を可視化したうえでAIと仕組みで推進力を底上げするのが、当社のPMIの立ち位置です。

依頼の流れ｜相談からキックオフまで

「頼むと決めたら、どう始まるのか」も依頼前に押さえておきたいポイントです。当社の標準的な進み方は次の通りです（おおよその期間目安つき）。

1. 無料相談（即日〜1週間）：M&Aの状況・統合の論点・社内体制をうかがい、支援が必要な領域を切り分けます。
2. 現状把握とスコープ提案（1〜2週間）：どこまで伴走するか（PMO運営／業務統合／財務統合など）を見積もり化。過剰投資にならない範囲から提案します。
3. キックオフ・100日プラン設計（2〜4週間）：統合方針書をもとに、最初の100日の施策・期限・責任者を一枚に落とし込みます。
4. 100日伴走（約3か月）：週次の定例で課題を前に進め、クイックウィンを積み上げます。
5. 本格統合・自走移行（Day100以降）：システム・業務の本格統合とシナジー追跡へ。最終的に社内で回せる状態を目指します。

成約前から相談いただくほど、Day1の準備に時間を割けて成功率が上がります。

よくある質問（FAQ）

Q. PMIコンサルはいつ頼むのがベストですか？
A. 理想は成約前（Pre-PMI）です。Day1の発信と最初の100日の優先順位は、クロージング前に準備するほど成功率が上がります。成約後でも着手できますが、早いほど打ち手の幅が広がります。

Q. 中小企業でもPMIコンサルは必要ですか？
A. 必要性はむしろ高いです。中小企業庁が中小向けガイドラインを出したのは、経営資源が限られる企業ほど統合でつまずきやすいからです。基礎編は成約後100日〜1年を想定しています。

Q. 自社（社内）だけでPMIはできませんか？
A. 経験者がいれば可能です。ただ日常業務と並行するため片手間になりやすく、外部のPMO機能で“推進力”を補う企業が多いのが実情です。

Q. 費用はどのくらいですか？
A. 初期50万〜200万円、月額50万〜150万円が目安。100日に絞った集中支援は300万円〜の例があります。範囲で変動するため、まずスコープの切り分けをおすすめします。

まとめ｜PMIは「最初の100日の設計」から

PMIコンサルティングとは、M&A後の統合を最初の100日で軌道に乗せる伴走支援です。成否を分けるのは速さより順番——Pre-PMIで仕込み、Day1-30で可視化、Day31-100でクイックウィン、その後に本格統合。中小企業庁の3領域（経営統合・信頼関係構築・業務統合）を、現場に入って前に進められるパートナーを選んでください。

キュリオシティは、業務改善（BPR）で培った現場主義と自社プロダクトPMI Managerの知見で、貴社のPMIを“自走できる状態”まで伴走します。

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「自社のM&Aで、最初の100日に何を優先すべきか」——現状をうかがい、過剰投資にならないスコープからご提案します。

参考・出典

• 中小企業庁「中小PMIガイドライン」令和4年3月／「PMI実践ツール 活用ガイドブック」令和6年3月
• 中小企業庁「PMIを実施する（中小PMIガイドライン講座）」
• （※1）「M&Aの約7割は失敗とも言われ、その多くはPMIの巧拙に起因する」の出典：HTM税理士法人「なぜPMIがM&Aの成否を分けるのか」、M&A PMIエージェント「M&Aで失敗する理由」等の公開コラムによる（具体的な失敗率は調査・定義により幅があります）。