※本記事は2026年7月時点の公開情報（中小企業庁「中小PMIガイドライン」等の公的資料、厚生労働省の公表資料、各社の公開情報、SNS上の実務者の発信）と、当社のPMI（M&A後統合）支援の実務にもとづく内容です。守秘案件は業界・規模・概要のみに匿名化し、実名・実数は出していません。個別の法的判断は社会保険労務士・弁護士にご確認ください。

「組織図は描けた。文化の対話も始めた。ところが給与明細を新制度で出した月から、現場の空気が一気に冷えた」——PMI（M&A後の統合）で最も直接的に社員の不満へ火をつけるのが、人事・給与制度の統合です。等級・評価・給与という「自分の値段」に関わる領域だからこそ、進め方を一つ間違えるだけでキーパーソンの離職に直結します。

本記事では、PMIの人事・給与制度の統合がなぜ揉めるのかを整理したうえで、不利益変更という法的な地雷、そして等級・評価・給与の移行設計と激変緩和措置を、現場が辞めない順番で解説します。結論から言えば、人事制度の統合は「早く一本化する」ゲームではなく、「差分を可視化し、移行期間を置いて、痛みを緩和しながら寄せる」設計のゲームです。

結論｜人事・給与制度の統合は「移行設計」で決まる

細部に入る前に、要点を1枚に畳んでおきます。

以下、それぞれを現場の手触りで掘り下げます。

なぜ人事・給与制度の統合が「不満の火種」になるのか

PMIの中でも人事・給与の統合が特に荒れやすいのには、構造的な理由があります。

① 「自分の評価・給与が下がる」不安に直結する

システムや業務プロセスの統合は、社員にとって「やり方が変わる」話です。しかし人事・給与制度の統合は、「自分の等級が下がるかもしれない」「これまでの評価軸が消えるかもしれない」という生活と自尊心に関わる話です。だから合理的な説明の有無にかかわらず、感情的な反発が生まれやすい。M&Aの成功率自体が厳しく、デロイト トーマツの調査（2013年）では目標達成度80%超を成功とした場合のM&A成功率は約36%にとどまりました（出典: デロイト トーマツ コンサルティング「M&A経験企業にみるM&A実態調査」（2013年））。近年でも、中小企業庁が2024年にまとめた分析では、M&A後の満足度はPMI（統合）の取組を実施した企業ほど高い傾向が示されており、統合の巧拙が成否を分ける構図は変わっていません（出典: 中小企業庁「事業承継・M&Aに関する現状分析と今後の取組の方向性について」（2024年6月））。その大きな要因の一つが、この「人と処遇」の統合です。

② 両社の制度に「唯一の正解」がなく、押しつけになりやすい

買った側はつい自社の等級・評価・給与体系を”標準”として、被買収側に一気に合わせようとします。ところが職能給・役割給・成果給のどれを軸にするか、手当の構成、退職金の考え方は各社の歴史そのものであり、正解は一つではありません。「うちの制度が正しい」を前提に上書きすると、被買収側は自分たちの積み上げを否定されたと受け取ります。

③ 制度差分が「見えないまま」統合日を迎える

中小・中堅企業では、そもそも等級定義や評価基準が明文化されていないことも珍しくありません。差分が可視化されないまま統合日を迎えると、後から「同じ仕事なのに給与が違う」という不公平感が噴出します。この崩れ方は、当メディアのPMIで一番難しい「組織・文化の統合」の進め方で挙げた「制度を急いで一本化する」失敗と地続きです。

統合前に必ず押さえる「不利益変更」の法的リスク

人事・給与制度の統合で最初に確認すべきは、法律上の制約です。給与や退職金などの労働条件を社員に不利な方向へ変更することは「不利益変更」にあたり、原則として社員の合意なしには行えません（労働契約法第9条）。

例外として、就業規則の変更による場合は、変更内容の合理性と社員への周知があれば有効になり得ます（同法第10条）。ただし、賃金・退職金といった重要な労働条件の不利益変更については、「高度の必要性に基づいた合理的な内容」であることが求められ、司法の判断も厳しくなります。実際、賃金制度変更の合理性が争われた第四銀行事件・みちのく銀行事件などの最高裁判例では、不利益の程度・変更の必要性・代償措置や経過措置の有無・労働組合等との交渉経緯が総合的に判断されています（出典: 厚生労働省「確かめよう労働条件」労働条件の引き下げ・裁判例）。

ここで重要なのは、「激変緩和措置（後述の調整手当など）を置くこと自体が、不利益変更の合理性を支える代償措置になる」という点です。 移行設計は現場の納得だけでなく、法的リスクの低減にも効きます。

PMIの人事制度統合の進め方【4ステップ】

法的な前提を踏まえたうえで、現場が辞めない統合の型を順番に示します。人事制度統合の実務では「①推進体制→②スケジュール→③現状分析→④方針決定→⑤制度設計→⑥移行方法→⑦発表→⑧移行」という8段階が定石とされますが（参考: 人事戦略研究所「M&A、企業再編における人事制度統合の進め方」）、ここでは経営者が外してはいけない勘所を4つに凝縮します。

STEP1｜制度設計より先に「人事の基本方針」を言語化する

最初に手をつけるのは、等級表でも給与テーブルでもなく、「統合後にどんな人材を評価し、どんな会社にするのか」という人事の基本方針です。人事制度設計の実務でも「制度はいきなり作らない。まず経営戦略や求める人物像に基づいて基本方針を作り、方針が固まってから等級定義に入る」という順序が定石とされています（@tsuru_shigeak氏のポスト）。方針なしに等級・給与から入ると、社員は必ず「なぜこの形なのか」と問い、説明できずに不信が生まれます。

STEP2｜等級・評価・給与の「差分」を1枚に可視化する

次に、両社の①等級（何段階で、何を基準に格付けするか）、②評価（何を、どの頻度で、誰が評価するか）、③給与（基本給の決め方・手当・賞与・退職金）を、同じフォーマットで並べて差分を1枚に可視化します。ポイントは「差があること」自体を問題視せず、“あってよい差”と”あってはならない差”を仕分けること。同一労働なのに説明のつかない給与差は前者、地域や職種による合理的な差は後者です。この差分表が、後の移行設計とお客様説明の土台になります。

STEP3｜給与は「激変緩和措置」で段階移行する

新制度で給与が下がる社員が出る場合、一括で下げるのは禁じ手です。ここで使うのが激変緩和措置——新旧の差額を「調整手当」として一時的に支給し、手取りの急減を防ぐ仕組みです。運用では、定期昇給や昇格で他の固定給が増えた分だけ調整手当を減らしていく「スライド消去（スライドダウン）ルール」を組み込み、数年かけて自然に解消させるのが一般的です（参考: 人事戦略研究所）。

STEP4｜差分と移行スケジュールを「対話」で開示する

最後に、決めた方針・差分・移行スケジュールを通達ではなく対話で開示します。「何が変わり、何は変わらないのか」「なぜこの制度にするのか」「調整手当で当面の手取りはどう守られるのか」を、説明会1回で済ませず、部門長の1on1やQ&Aの場を重ねて伝える。制度そのものより、「丁寧に説明されたかどうか」が納得感を左右するのが人事統合の現実です。

見落としがちな論点｜退職金・福利厚生・労使協議

等級・評価・給与の3点に目が行きがちですが、統合で後からもめやすいのが退職金・福利厚生・手続きです。退職金制度は積立方式や支給水準の差が大きく、統合難度が最も高いため、給与本体とは切り離して別スケジュールで寄せるのが定石です。持株会・慶弔・住宅補助などの福利厚生も、差分表に必ず含めて「あってよい差／あってはならない差」を仕分けます。

そしてもう一つ、労働組合や過半数代表がある場合は手続きを飛ばさないこと。就業規則を不利益に変更する際は、労働者代表からの意見聴取（労働基準法第90条）や、実態に応じた労使協議を早い段階で組み込みます。前章で触れたとおり、労組等との交渉経緯は不利益変更の合理性判断でも重視される要素です。手続きの丁寧さが、そのまま法的リスクの低減と現場の納得につながります。

現場の実例｜「等級の読み替え表」で離職を止めた

ある中堅サービス業のPMI支援では、買い手側が自社の8等級制度に被買収側（5等級制度）を初年度から一本化しようとし、被買収側の中核メンバーから「これまでの自分の位置づけが消える」という強い反発が出ていました。打ち手として、(1)いきなり格付けし直すのではなく両社の等級を突き合わせた「読み替え表」を作って現在地を明示し、(2)給与が下がる層には調整手当を置いて手取りを維持し、(3)評価軸の統一は初年度を試行期間として翌年に本適用する、という3段階の移行に切り替えました。給与が下がる層（対象は被買収側の一部）には調整手当を置き、当社の関与案件では調整手当はおおむね3〜5年で自然解消する設計に落とすことが多く、この案件でも統合初年度の中核人材の離職はゼロで着地しました（※業界・規模・概要のみ／匿名化。年数は当社の一般的な設計目安）。

もう一つ、ある製造業の統合では、評価制度を先に一本化したことで被買収側が「評価軸が急に変わった」と受け取り、Day60時点で複数の退職相談が出ました。ここでも評価の本適用を1年後ろ倒しし、初年度は新旧併記で「新制度なら自分はどう評価されるか」を各自が事前に確認できる状態を作ることで、動揺を収束させています（※業界・規模・概要のみ／匿名化）。共通する教訓は、”一本化”ではなく”読み替えと移行期間”で痛みを緩和することです。

現場主義 × AI で人事・給与制度の統合を支える

人事・給与制度の統合は「感情・法務・数字」が絡む繊細な領域だからこそ、当社は現場主義 × AIで支えます。まず人が現場に入り、1on1や対話から一次情報（誰が不安で、どの制度差が不公平感を生んでいるか）を取る。そのうえで、両社の等級・評価・給与の差分整理や、調整手当のスライド消去シミュレーション、移行スケジュールの進捗管理を仕組みで可視化し、後回しにされがちな人事領域を「見える化」します。

統合全体の進め方はPMIの進め方（100日プラン）、制度・組織・システムを含む統合の全体設計は経営統合の進め方、人事以外も含む統合の抜け漏れ点検はPMIチェックリストで整理しています。PMI支援全体の進め方はPMIコンサルティングをご覧ください。

まとめ｜人事制度の統合は「一本化」でなく「移行設計」

PMIの人事・給与制度の統合は、社員の生活と自尊心に直結するがゆえに、最も不満が噴き出しやすい領域です。しかしそれは、①人事の基本方針を先に言語化し、②等級・評価・給与の差分を可視化し、③給与は激変緩和措置で段階移行し、④差分と移行スケジュールを対話で開示する——この順番と、労働契約法上の不利益変更リスクへの目配りがあれば、現場が辞めない統合は十分に再現できます。

キーワードは「一本化を急がない」こと。信頼と情報開示は急ぎ、制度の一本化は急がない。 これが人事・給与制度統合の鉄則です。

自社の統合が同じ轍を踏まないか、まずは失敗の起きやすいポイントを点検してみてください。

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「自社の人事・給与制度の統合をどう進めるべきか相談したい」という方は、無料相談も承っています。

監修：大槻 伸夫（キュリオシティ株式会社 代表取締役CEO） — 現場主義 × AI を掲げ、M&A後のPMI支援とPMI進捗管理プロダクト「PMI Manager」の開発を統括。