「利用者もヘルパーも施設もそのまま引き継いだのに、買収の直後から職員が次々に辞め、シフトが組めず、加算の要件も満たせなくなった」——介護・福祉事業のM&Aで、買い手からいちばん多く聞く後悔がこれです。

介護事業の価値は、建物や設備よりも、そこで働く職員と、利用者・家族・ケアマネジャーとの関係、そして継続している指定・加算に宿ります。だからこそ買収後の統合（PMI）を誤ると、貸借対照表上は資産が残っているのに、肝心の“中身”だけが流出します。しかも介護職は全国的な人手不足で、一人抜ければ簡単には補充できません。

結論から言えば、介護 M&A PMIの成否は、「職員の定着」を最優先に据え、指定・処遇改善加算・運営基準を止めずに、現場オペレーションを“急いで変えない”順序で統合できるかで決まります。本記事では、公的な業界再編・介護報酬のデータを押さえたうえで、私たちキュリオシティが人手不足業界（SES・BPO等）のPMIとリテンション（定着）支援で培った現場視点から、介護特有の勘所を匿名の類型を交えて解説します。統合全体の型はPMIコンサルティングもあわせてご覧ください。

結論：介護のPMIは「職員定着」を軸に、指定・基準を止めずに統合する

介護・福祉事業のPMIを、製造業や小売業と同じ「まず看板と制度を買い手側に統一する」やり方で進めると、ほぼ確実につまずきます。この業界でまず手当てすべきは、次の3点です。

• 職員の定着：買収後の不安・処遇変化・ルール変更でキーパーソン（管理者・サービス提供責任者・ベテランヘルパー）が流出する。人が抜ければ人員配置基準を割り込み、サービスそのものが止まる
• 指定・加算・運営基準の統合：介護事業は「指定」があって初めて報酬を請求できる。人員配置・処遇改善加算・記録などの運営基準を1日でも欠けば、報酬返還や指定取消のリスクに直結する
• 現場オペレーションの統一：記録システム（介護ソフト）・シフト・ケア方針・ケアマネや医療機関との連携を、止めない範囲で段階的に標準化する

この3点は独立していません。職員が辞めれば人員基準を満たせず、基準を満たせなければ加算が取れず報酬が減り、利用者・家族が離れるという連鎖で価値が毀損します。だからPMIの設計は「人 → 指定・基準 → 現場運用」の順で優先度をつけ、Day1（統合初日）を待たず買収前の検討段階から定着策を織り込むのが鉄則です。

なぜ介護・福祉のM&Aは増えているのか

論点に入る前に、なぜこの領域でM&Aが活発なのかを押さえます。動機がわかると「何を守るべきか」が明確になるからです。

第一に後継者不在と経営環境の悪化です。介護事業者の倒産は2024年（暦年）に172件と過去最多を更新し、うち訪問介護が81件と全体の約半数（47.1%）を占めました（東京商工リサーチ調べ）。小規模事業者ほど淘汰が進み、廃業か売却かの二択を迫られるオーナーが増えています。

第二に介護報酬改定による収益環境の変化です。2024年度の介護報酬改定では訪問介護の基本報酬が引き下げられる一方、複数あった処遇改善系の加算が「介護職員等処遇改善加算」へ一本化され、加算額の半分以上を月額賃金の改善に充てるルールが設けられました。単独の小規模事業所では加算取得や賃上げ原資の確保が重く、規模を持つ側への集約が進みます。

第三に大手・ファンドによる再編と人材獲得です。中小事業者が規模の大きな法人へ譲渡するケースが件数として最も多く、大企業が非中核事業を切り離すカーブアウト、投資ファンドと組んだ多拠点展開も増えました（参考：介護業界のM&A動向・ストライク、日本M&Aセンター）。厚生労働省の試算では介護人材は年約5万人規模で不足し、採用単独では追いつきません。

つまり介護事業を買う目的の多くは、採用では手に入らない「稼働している職員チームと、利用者・地域との関係、継続中の指定・加算」を丸ごと獲得することにあります。守るべき資産が“人と関係と指定”である以上、PMIの主戦場もそこになります。

スキームで変わる「指定の引継ぎ」——株式譲渡と事業譲渡

介護PMIには他業種にない前提があります。譲渡スキームによって「指定」の扱いがまったく違うことです。ここを設計段階で押さえておかないと、統合初日にサービスが止まりかねません。

• 株式譲渡：会社の株主が変わるだけで、法人が持つ介護事業の指定はそのまま継続します。新たな指定申請は原則不要で、実務上は開設者（役員）変更などの変更届で足ります。PMIは「人と運用」に集中できます。
• 事業譲渡：事業が別法人へ移るため、指定は自動では引き継がれません。売り手が「廃止届」を出すと同時に、買い手が「新規指定申請」を出し、都道府県・市町村の指定を取り直す必要があります。

事業譲渡では、この指定切替の空白期間が最大の落とし穴です。指定日をまたいで空白が生じれば、その間の報酬は請求できません。買収前の検討段階から行政窓口とスケジュールをすり合わせ、指定の効力が途切れないように事業譲渡日と指定日を設計することが、介護PMI特有の“Day1準備”になります。デューデリジェンス段階での確認が甘いと、ここが致命傷になります。

介護M&Aのデューデリジェンスで見る「介護特有」の項目

PMIの成否は、実は買う前の調査（デューデリジェンス）でほぼ決まります。財務・法務の一般項目に加え、介護では次の“業種特有”を必ず確認します。ここでの発見事項が、そのまま100日計画の重点になります。

• 指定の状況と更新期限：指定の有効期限、指定取消・効力停止・行政処分の履歴、実地指導（監査）の指摘と改善状況
• 加算の取得・返還リスク：処遇改善加算などの算定要件を満たしているか、過去に報酬返還の指摘がないか、加算計画書・実績報告の整備状況
• 人員配置と常勤換算：管理者・サービス提供責任者・看護職員などの配置が基準を満たすか、退職予定者の有無
• 人と関係の資産：職員の定着率・年齢構成・キーパーソン、利用者の稼働率・要介護度構成、ケアマネ／医療機関との連携関係
• 簿外・偶発債務：未収の介護報酬、労務（残業・有給・社会保険）、賃借契約や送迎車両などの引継ぎ

デューデリジェンスとPMIを分断せず、調査で見つけたリスクを統合計画に直結させる考え方は、業務改善でいう“可視化してから直す”と同じです。

介護PMIの3大論点

① 職員の定着（リテンション・処遇設計）

介護PMIで最初に、そして最も注意して手当てすべきは職員の定着です。買収は現場にとって「経営者が変わる」大事件であり、放置すれば不安が離職に直結します。私たちが人手不足業界のPMIで繰り返し確認してきたのは、財務統合の前に“感情の統合”を済ませておくことの重要性です。

厚生労働省の調査では、2024年9月時点の介護職員の平均給与は約33.8万円で、全産業平均より月8万円以上低い水準にあります。だからこそ処遇の“下げない約束”が効きます。具体的には、(1) Day1で「雇用条件・処遇は当面維持する」と明言する、(2) 管理者・サービス提供責任者・ベテランには買収前後に個別面談を行い、役割と処遇の見通しを直接伝える、(3) 処遇改善加算の一本化を逆手に取り、統合後の賃上げ原資として“見える化”して示す——この3手です。キーパーソンの引き留め（リテンション）を制度と対話の両面で設計することが、介護PMIの成否を分けます。

私たちが人手不足業界（SES・BPO等）のPMIで得た所感として、面談を後回しにした案件ほど、統合後3〜6か月に離職が集中して噴き出すという共通のパターンがあります。逆に、キーパーソンへの個別面談をDay1〜2週間以内に完了させ、処遇維持を口頭でなく文書で示した案件では、統合1年目の離職を平時と同水準の範囲に収められています。「不安を、辞める決断に変わる前に、面談で先に潰す」——数字より先に、この初動の速さが定着率を左右します（あくまで匿名化した傾向であり、業種・規模により差はあります）。

② 指定・加算・運営基準の統合

介護事業は「基準を満たしていること」自体が収益の前提です。統合で組織や人員をいじると、意図せず基準を割り込むことがあります。特に注意すべきは次の3つです。

• 人員配置基準：常勤換算での人員要件を、退職やシフト再編で下回らないか。管理者・サービス提供責任者の兼務ルールにも注意
• 処遇改善加算の要件：一本化された加算の区分・賃金改善の配分・キャリアパス要件・計画書/実績報告を、統合後の賃金制度でも満たし続けられるか
• 記録・運営基準：運営規程、重要事項説明書、個人情報の取り扱い、記録の整備。介護ソフトを切り替える際は記録が欠落しないよう並行運用する

これらは実地指導・監査で確認される項目でもあり、欠けると報酬返還や指定取消につながります。「制度を統一する」より前に「基準を1日も切らさない」を最優先にするのが鉄則です。

③ 現場オペレーションの統一

記録システム、シフト、ケア方針、ケアマネジャーや医療機関との連携方法は、事業所ごとに“作法”が違います。ここを買い手側にいきなり統一すると、現場は覚え直しの負担と「やり方を否定された」感情で疲弊し、離職を招きます。利用者の安全とサービス継続に関わらない部分から、現場を巻き込んで段階的に進めるのが定石です。

進め方の型は業務改善と同じで、まず現状のやり方を可視化してから統合順序を決めます。手順は業務可視化のやり方や業務フロー図の作り方が参考になります。

介護PMIの100日ロードマップ（人→基準→オペ）

論点を時間軸に落とすと、優先順位は「止まると価値が消える順」になります。

この型は業種を問わず有効な100日プランの介護版です。全体像はPMIの進め方｜100日プランの作り方、抜け漏れの点検にはPMIチェックリストを、事業承継としての観点は事業承継後の経営で最初にやることをご覧ください。

よくある失敗と回避策（匿名の類型）

守秘のため業界・規模・打ち手のみを匿名化した、人手不足業界のPMIで繰り返し見る失敗の型です。

• 「早く一体化しよう」と制度を先に統一：買い手の評価制度・シフトルールをDay1で被せ、ベテランが「やり方を否定された」と受け止めて連鎖離職。→ 制度統一より先にキーパーソンとの対話と処遇維持を置く
• 指定・加算の要件確認が後回し：人員再編で常勤換算を割り込み、加算が取れず報酬が減る。事業譲渡で指定切替に空白。→ デューデリジェンスと100日計画に基準充足の確認を必ず組み込む
• 記録システムの一斉切替：繁忙期に介護ソフトを一気に入れ替え、記録欠落と現場混乱でサービス品質が低下。→ 並行運用で段階移行し、基準に関わる記録を優先

より一般的な失敗パターンはPMIの失敗事例7選、大企業流をそのまま持ち込まない勘所は中小企業のPMIで押さえる勘所にまとめています。なお、キーパーソンの引き留めは介護PMIの生命線であり、処遇と役割の見通しを“買収前に、口頭でなく形にして”示すことが最大の予防策です。

まとめ：介護M&Aは「人と指定を止めない統合」で価値を守る

介護・福祉事業のM&Aは、買った瞬間ではなく買った後のPMIで成否が決まります。守るべきは職員と利用者・地域との関係、そして継続中の指定・加算です。「職員の定着」を軸に、指定・運営基準を1日も切らさず、現場オペレーションは急いで変えない——この順序を守れば、人手不足業界でも統合後に価値を伸ばせます。

キュリオシティは、現場主義とAI活用の両輪で、人手不足業界のPMI（定着設計・基準の充足確認・現場オペ統合の可視化と標準化）を伴走支援しています。自社の案件で「どこから手を付けるべきか」を整理したい方は、無料相談からお気軽にお問い合わせください。