新規事業の撤退基準は、詰まりを測る指標・判定日・ライン・前提・決定者の5項目を1行で決め、関門ごとに書き換えるものです。

「撤退基準は事前に決めておけ」とはよく言われます。ところが実際には、決めた基準が売上や会員数のような「伸びていれば安心できる数字」になっていて、判定の日に誰も止められない、ということが起こります。もう一つ多いのが、最初の関門を越えたあとも同じ基準を使い続け、本当の問題が別の場所に移ったことに気づかないケースです。

この記事は、新規事業の責任者・経営企画・経営者の方に向けて、撤退基準の指標の選び方、書き方、そして見直しの会議の組み方を順に説明します。実例には、当社キュリオシティが自社の新規事業として検討した2件を、サービス名を伏せて使います。事例Aは、コンサルタント向けの案件紹介サービスの撤退条件と、その判定の結果です。事例Bは、資格検定事業で収支の試算から作った撤退条件です（まだ判定日の前です）。公的資料は経済産業省の「事業再編実務指針」（2020年7月）を参照しました。（更新：2026年11月）

新規事業の撤退基準とは？なぜ「先に決める」だけでは足りない？

撤退基準とは、「この条件に当てはまったら、続けずに方針を変えるかやめる」と事前に合意した判定ルールです。 先に決めることは必要条件ですが、それだけでは機能しません。止められない基準には、決まった3つの型があります。

人は、すでに投じた費用や時間を惜しんで続けてしまう傾向があります（サンクコスト効果）。主に上場企業の取締役会に向けた経済産業省の事業再編実務指針も、事業の撤退・売却を検討の俎上に載せる基準を設けることや、取締役会が少なくとも年に1回、事業ポートフォリオの基本方針を見直すことを示しています。基準は「感情が入る前に書く」だけでなく、「何を測るか」と「いつ書き換えるか」まで決めて初めて効きます。

撤退基準にはどんな判断指標を使う？フェーズ別の一覧

判断指標は、事業の段階で変えます。 初期は「課題が本当にあるか」、中盤は「お金を払うか・続けるか」、後半は「利益が出る構造か」を測ります。段階の境目ごとに関門を置き、通るか止めるかを判定する進め方は「ステージゲート」と呼ばれます。

数字で切れない条件もあります。会社の戦略が変わってその事業を持つ理由がなくなった、担当できる人を確保できなくなった、といった場合です。これらは数値ラインではなく、後で説明するシートの「前提」に書いておき、前提が崩れたら判定会議を前倒しで開きます。

公開されている例では、サイバーエージェントの新規事業制度「CAJJ」が知られています。曽山哲人氏の解説では、撤退基準として「資本金がゼロ」「2四半期連続で粗利減少」などが挙げられています（東洋経済オンライン、2022年11月）。期限と数字が先に決まっていることが、制度として撤退を可能にしている点が参考になります。

指標の網の目を全社の目標から作る方法はKPIの設定方法で、損益分岐の出し方は損益分岐点分析のやり方で説明しています。

指標はどう選ぶ？「事業のボトルネック」に置く

撤退基準の指標は、その事業の利益を一番強く縛っている箇所（ボトルネック）に置きます。 一覧から「よく使われる指標」を選ぶと、② の型にはまります。

当社の事例Aは、外部のコンサルタントと企業の案件をつなぐ、コンサルタント向けの案件紹介サービスです。検討の初期、つい置きたくなる指標は「登録者数」でした。ところが収益の試算をすると、登録者を2割増やしても利益はほぼ増えないことが分かりました。登録者がいても、紹介できる案件がなければ売上が立たないからです。詰まりは登録者ではなく、案件の供給でした。

そこで撤退基準を次のように書きました。

• 指標：紹介に出せる案件の本数（登録者数ではない）
• 期限：検討開始日から90日後の日付
• ライン：3本未満なら、案件紹介の事業としては中止（目標は6本）
• 前提：最初は本格的なサイトを作らず、申込ページとフォームと表計算ソフトで運営する（初期費用を小さく抑え、止めやすくする）

止めやすい形で始めることも、撤退基準の一部です。作り込んだシステムがあると、それ自体がサンクコストになり判断を鈍らせます。

1つの数字で切っていい？「かつ」でつなぐ2条件と前提の明記

性質の違う2つの指標を「かつ」でつないで判定すると、一時的な落ち込みで止めてしまう誤りが減ります。 1つの数字だけだと、たまたま悪かった月の数字で、伸びる事業を止めてしまいます。

当社の事例Bは、企業の団体受検を主軸にする資格検定事業です。収支の試算で決めた撤退条件は、次の1行でした。

開始18か月の時点で、受検する団体の数が黒字化に必要な数の50%未満、かつ団体の継続率が60%を割っている

団体数は「広がっているか」、継続率は「価値があるか」を見ています。団体数が少なくても継続率が高ければ、営業の量を増やせば伸びる余地があります。両方が悪いときだけ止める、という設計です。

ただし「かつ」には弱点もあります。早すぎる中止は減りますが、続けすぎは増えます。そこで、累積赤字の上限のようにそれ1つで必ず止める条件を「または」で別に置きます。「かつ」で中身を見て、「または」で損失の上限を守る、という使い分けです。

もう一つ、この試算で分かったのが前提の重さです。年間の固定費をどう置くかで、黒字化に必要な団体数は大きく動きました。固定費を半分に抑えると、必要な団体数もおよそ半分になります。つまり「必要数の50%」という基準は、固定費の前提とセットでないと意味を持ちません。撤退基準には、その数字を導いた前提（固定費・単価・1団体あたりの人数）を必ず並べて書きます。 前提が変わったら、基準も計算し直します。

撤退基準はどう書く？5項目の「撤退基準シート」

撤退基準は、1つの関門につき1行・5項目で書きます。 当社ではこれを「撤退基準シート」と呼んでいます。

判定会議で選ぶ結論は「続ける・やめる」の2択にしません。続ける／変える（顧客や売り方を変えて再挑戦）／縮める（規模を落として維持）／やめるの4択にしておくと、「やめる以外は全部続ける」という曖昧な決着を避けられます。

ワークショップのどこで撤退基準を作る？4回構成での位置づけ

撤退基準は、事業計画を作る途中で、収支の数字と同時に作ります。 計画が完成した後に足すと、計画を通すための甘い基準になりがちです。

当社が新規事業の支援で使う「ビジネスモデル決定ワークショップ」（全4回×4時間）では、撤退基準を次の流れで作ります。

1. 第2回（市場と優位性）：「この前提が崩れたら事業が成り立たない」というレッドラインを書く
2. 第3回（解決策と収支）：レッドラインのうち数字にできるものを、撤退基準と収支の感度分析に移す
3. 第4回（実行と事業化判断）：レッドラインの兆しをKPIに、打ち手をリスク台帳に移し、GO／条件付きGO／NO-GOを決める

事業化の前の判断はGO／条件付きGO／NO-GOの3つ、事業を始めた後の関門では前の節の4択を使います。GOで作った撤退基準シートが、そのまま最初の関門の判定に使われる、という関係です。

ポイントは、ビジネスモデルを9つの枠で描く図（リーンキャンバス）だけでは事業化を判断できないことです。市場規模・収支・撤退基準は図の外にあると明示し、別に作ります。また、決まらない論点は空欄にせず「仮置きの数字＋検証する作業」に置き換えます。撤退基準の前提（④）も、最初は仮置きで構いません。

なお、新規事業の立ち上げ全体の手順は「新規事業の立ち上げの進め方」として別記事で整理する予定です。収益の構造そのものを描き直す方法はビジネスモデルの見直し方で説明しています。

見直しの会議はどう設計する？頻度・出席者・議題

見直しの会議は「月次の確認」「関門の判定」「年1回の全体見直し」の3層に分けます。 1つの会議で全部やろうとすると、毎月の報告に埋もれて判定が先送りされます。

判定会議で一番大事なのは、議題の④です。事例Aでは、90日の期限を待たずに、外に出せる案件を棚卸ししました。結果は中止ライン3本、目標6本に対して、目標の3倍です。案件紹介の事業としての中止は避けられました。ところが同じ判定で、次の詰まりが見えました。案件をさばくための経営者自身の作業時間です。もし「案件の本数」を基準に使い続けていたら、数字は達成しているのに事業は進まない、という状態になっていました。そこで、次の関門は経営者の作業時間を測る指標に置き直すと決めました。

撤退基準は「通ったら終わり」ではなく、通るたびに次の詰まりへ付け替えるものです。 経営会議の議題の組み方は経営会議の進め方を、全事業を並べた資源配分は事業ポートフォリオの見直し方を参照してください。

撤退を決めたら、何をする？

撤退は「やめる」と決めた後の段取りまで含めて完了です。 次の3つを、判定会議の場で担当と期限を決めます。

• 顧客と取引先：終了の通知時期、代わりの手段の案内、契約の終了条件
• 人：担当者の次の配置。撤退を決めた人を評価で不利にしない（不利にすると、次から誰も基準を守らなくなる）
• 学び：撤退基準シートと実績を並べて残し、次の新規事業の前提に使う。判定前の事業も同じです。事例Bでは、試算の結果から「作問やシステムを外部に委託し、固定費を変動費に回す」ことを前提の見直し候補として記録し、次の試算の起点にしています

生成AIのPoCのように小さな試行で同じ考え方を使う場合は、生成AIのPoCの進め方で、KPIと撤退基準の決め方を説明しています。

よくある質問（FAQ）

Q. 新規事業の撤退基準はいつ決めればいいですか？
A. 事業計画の収支を作るのと同時に決めます。計画が承認された後に足すと甘くなります。前提の数字は仮置きで構いません。

Q. 撤退基準の判断指標は売上でいいですか？
A. 売上は遅れて動くため、それだけでは判定が遅れます。事業のボトルネックを測る先行指標（例：供給の確保数、継続率）を主に置き、売上や累積赤字は上限として併用します。

Q. 撤退基準に達したら、必ずやめるべきですか？
A. 「やめる」だけでなく、変える・縮めるも選べるようにします。ただし、決めた判定日に必ず4択のどれかを決め、判断を先送りしないことが条件です。

Q. 撤退の判断は誰がすべきですか？
A. 決定者を1名決め、原則は事業を起案した本人とは別の人にします。起案者は事業に思い入れがあるため、事実の報告役に回ります。小さな会社で経営者が起案者を兼ねる場合は、財務担当や社外の第三者が事実を報告し、報告と決定を分けます。

まとめ｜撤退基準は「詰まり」に置き、関門ごとに書き換える

• 撤退基準は、指標・判定日・ライン・前提・決定者の5項目を1行で書く（撤退基準シート）
• 指標は「よく使う指標」ではなく、その事業の利益を縛るボトルネックに置く
• 中身は性質の違う2指標を「かつ」で、損失の上限は「または」で切り、ラインを導いた前提を必ず並べる
• 判定会議は4択で決め、通過したら次の詰まりへ基準を付け替える
• 会議は月次の確認・関門の判定・年1回の全体見直しの3層に分ける

キュリオシティは、現場に入って一緒に動く「現場主義×AI」の経営支援を行っています。撤退基準シートの作成から、判定会議の設計、自社の新規事業に合わせたワークショップの運営まで支援します。支援の内容は中期経営計画・経営支援コンサルティングをご覧ください。

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監修：大槻 伸夫（キュリオシティ株式会社 代表取締役CEO）。コンサルティングとSESの会社を経営し、自社でも案件紹介サービスや資格検定などの新規事業を検討し、GO／NO-GOの判定を行ってきた。大企業同士の共創事業では、ビジネスモデル決定ワークショップの設計と運営を担う。